admin, Autor bei Gesundheitsmanagement Plus

Konflikte im Beruf

admin — Mon, 11 Sep 2023 09:57:33 +0000

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende

Wir helfen mittelständischen Unternehmen ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen.

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende

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Konflikte im Beruf

Risiken im Unternehmen erkennen und mit Mediation minimieren

Konflikte sind grundsätzlich eine gesunde Formen der Interaktion, die uns Menschen seit Millionen Jahren das Zusammen- und Überleben gesichert haben. Sich dem Konflikt zu stellen, kann wie ein Gewitter wirken und ein Ventil für Beilegung von Differenzen, Ängsten und Vorurteilen sein.

Im digitalen Zeitalter der Zusammenarbeit wird Kommunikation jedoch komplexer und findet auf verschiedenen Ebenen real, hybrid und virtuell statt. Mit der Technologisierung, Globalisierung und der angespannten wirtschaftlichen Situation steigt der Zeit- und Leistungsdruck. In Unternehmen, auf den Führungsebenen, in Teams und zuletzt beim Einzelnen. Im Endergebnis führt dies unter anderem zu einer Zunahme von sozialen Konflikten, die auf Dauer krank machen können. Dann nehmen wir den Streit mit in den Feierabend, mit auf den Spielplatz mit unseren Kindern, mit ins Wochenende mit unserem Partner und sogar mit in den Urlaub.

1. Dimensionen und Kosten von Konflikten in Unternehmen

Auseinandersetzungen belasten nicht nur die Menschen. Auch Organisationen leiden durch die Konfliktkosten, die zwar spürbar, aber nicht umfassend messbar erscheinen. Da das Ausmaß der Produktivitätsverluste nicht sichtbar ist, werden die Risiken von Konflikten unterschätzt, die Notwendigkeit, diese zu verhindern nicht wahrgenommen. Verstärkt werden Konflikte durch gegenseitige Abhängigkeiten in der Organisation, durch Verantwortungsüberschneidung, oder durch kontraproduktives Verhalten aufgrund konträrer Zielvorgaben. Konflikte finden oft zwischen zwei Mitarbeitenden, zwischen Führungskräften, Vorgesetzten und Unterstellten, sowie zwischen Teams oder Abteilungen statt. Sie werden offen oder verborgen ausgetragen. Dabei entstehen unternehmerische Verluste, die in einer Studie der KPMG-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Jahr 2009 in drei Dimensionen und neun Kostenarten unterteilt werden: Kategorie

2. Beispielhafter Praxisfall für die Berechnung von Konfliktkosten

An dem folgenden Beispielfall lässt sich die Berechnung der Konfliktkosten abbilden:

Zwischen der Vertriebsabteilung und dem Produktmanagement in einem Produktionsunternehmen treten immer wieder neue Konflikte auf. Dabei geht es zum einen um gegenseitige Schuldzuweisungen, wenn es um Fertigstellungstermine und die Ausrichtung des After Sales Management geht. Die einzelnen beteiligten Leitungsebenen versuchen in gemeinsamen Gesprächen, die problematischen Themen sachlich zu klären und Regeln zur Zusammenarbeit festzulegen.

Um die Missstände besser analysieren zu können, werden zusätzliche Dokumentationen der Arbeitsprozesse eingeführt.

Diese dienen aber eher dazu, die einzelnen Funktionsbereiche der Abteilungen gegenüber den Beschwerden der anderen Abteilung abzusichern.

Die Mitarbeitenden sehen den Konflikt als sehr problematisch an. Die immer wieder einberufenen, aber ergebnislosen Besprechungen der Abteilungsleitenden werden ablehnend betrachtet. Viele Mitarbeitende reagieren auf die Gesamtsituation mit „innerer Kündigung“, Mitarbeitendenbefragungen zeigen ein deutlich schlechtes Betriebsklima.

Beteiligte Personen:

Insgesamt 30 Mitarbeitende (jeweils ca. 50.000 € / Jahr)
2 Abteilungsleitende (jeweils ca. 90.000 € / Jahr)

3. Rechtliche Rahmenbedingungen

In dem beispielhaften Praxisfall entstanden Konflikte, weil unterschiedliche Bedürfnisse, Wünsche, Gefühle und Ziele nicht angesprochen wurden, oder erst gar nicht wahrgenommen wurden. Eine frühzeitige Lösung für eine Konfliktbeilegung und insbesondere Konfliktverständnis wurden nicht, oder zu spät gesucht.

Hier braucht es ein Instrument zur konstruktiven Beilegung von Konflikten. Die erfolgreichste Methode ist die Mediation. Zertifizierte Mediator*innen sorgen dafür, dass die Beteiligten zu einer gemeinsamen Win-Win-Lösung kommen. Wichtige Voraussetzung für Mediation ist hier der Ausschluss der Öffentlichkeit, Neutralität, bzw. Allparteilichkeit und Expertise in der Gesprächsführung. Diese findet man meist nur außerhalb Ihrer Organisation.

Aufbauend auf diese Notwendigkeit hat die Europäische Union im Jahr 2008 eine Richtlinie zur Umsetzung eines Mediationsgesetzes in nationales Recht verabschiedet. In Deutschland hat der Bundestag am 15.12.2011 das sogenannte Mediationsgesetz beschlossen. Mediation wird hier gesetzlich definiert:

Mediationsgesetz, § 1 Begriffsbestimmungen

(1) Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mit Hilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.

(2) Ein Mediator ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt.

4. Ablauf einer Mediation

Ein Mediationsverfahren verläuft grundsätzlich in 5 Phasen:

Klärung des Auftrages: hier werden die Beteiligten festgelegt, die Freiwilligkeit der Teilnahme sichergestellt und Termine sowie Interventionsort festgelegt. Der Ablauf der Mediation wird vorgestellt und Gesprächsregeln festgelegt.
Klärung der Themen: Die für den Konflikt relevanten Themen der Konfliktparteien werden im wechselseitigen gemeinsamen Gespräch mit den Mediator*innen herausgearbeitet und bilden den Rahmen der Intervention. Es wird festgelegt, über welche Punkte Klärungsbedarf besteht und was das Ziel des Verfahrens sein soll.
Klärung der Hintergründe, Interessen und Bedürfnisse der Konfliktparteien: Mithilfe von situationsangepassten Kommunikationsmethoden moderieren die Mediator*innen die Gespräche mit den Konfliktparteien und visualisieren die jeweiligen Interessen, Bedürfnisse und Werte, die den Positionen der Parteien zugrunde liegen. Es werden Meinungsverschiedenheiten und Missverständnisse aufgehoben. Ein gegenseitiges Vertrauen und konstruktives Arbeiten an Lösungen werden nun möglich.
Erarbeitung und Bewertung von Lösungsoptionen: Das gewonnen Verständnis macht in dieser Phase die Erarbeitung von Lösungsoptionen möglich. Hier werden Ideen gesammelt, wie eine Einigung aussehen könnte und wie dabei die verschiedenen Interessen im größtmöglichen Umfang gewahrt werden.
Abschließende Vereinbarung: Zum Abschluss werden aus den Ideen konkrete Lösungen formuliert, die durch eine abschließende Vereinbarung entschieden werden. Absprachen zur Kontrolle der Umsetzung werden vereinbart. Es wird ein Termin für ein Nachgespräch festgelegt. In dem Nachgespräch wird gemeinsam überprüft, wie erfolgreich die Vereinbarung war oder ob weitere gemeinsame Gespräche notwendig sind.

5. Messbare Einsparpotenziale durch Mediation am beispielhaften Praxisfall

6. Fazit

Allein die messbaren Einsparpotenziale übersteigen um ein Vielfaches die Kosten für Mediation. Rechnet man noch weitere mögliche Einsparpotenziale aus Kostenarten wie kontraproduktives Verhalten oder mögliche entgangene Aufträge aufgrund von Konflikten hinzu, zeigt sich die Wirkung von Mediation noch deutlicher. Zusammenfassend lässt sich der Erfolg der Mediation auf viele Punkte zurückführen: Mediator*innen sind in allen Themen- und Aufgabenbereichen effizient und als allparteiliche Position einsatzfähig.

Sie verhelfen zu kooperativen und konstruktiven Lösungen, die Bedürfnisse und konkrete Situationen der Konfliktparteien und des Unternehmens berücksichtigen und einarbeiten. Teure und langwierige Gerichtsverfahren mit dem Risiko der Rufschädigung werden abgewendet. Nicht zuletzt ist die Vertraulichkeit ein besonderer Vorteil für Unternehmen: Der Konflikt wird außerhalb des Unternehmens weder bei Kund*innen noch bei Geschäftspartner*innen wahrgenommen.

Quellen:
KPMG AG Wirtschaftsprufungsgesellschaft. (2009). Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M.: o.V.
Pühl, H.: Konfliktklärung in Teams und Organisationen, 2010

Haeske, U.: Konflikte im Arbeitsleben, 2003
Trenzcek, Berning, Lenz: Mediation und Konfliktmanagement, Nomos Verlag, 2. Auflage

Sie wollen eine Mediation in Ihrem Unternehmen durchführen?

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Gesunde kulturelle Vielfalt

admin — Wed, 16 Nov 2022 08:42:17 +0000

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende

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Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende

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Gesunde kulturelle Vielfalt

Werden durch soziale Unternehmensführung auch Mitarbeitende anderer Kulturen gesünder?

Soziale Unternehmensführung macht Mitarbeitende gesünder und motivierter: Das berichtet eine aktuelle Studie der AOK im Rahmen einer Befragung für den Fehlzeitenreport 2022. Fehlzeiten sind demnach im Vergleich zu weniger sozial geführten Unternehmen signifikant geringer.

Unter sozialer Unternehmensführung versteht die Forschungsgruppe um das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) eine Unternehmenshaltung, bei der sowohl ein sozialer Einfluss des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft angestrebt wird, als auch soziale, wertschätzende und gesundheitsbewusste Werteorientierung nach innen gelebt wird.

Die Forscher haben 2.501 Erwerbstätige zwischen 18 und 66 Jahren nach ihrer subjektiven Einschätzung und Bewertung der unternehmerischen Sozialverantwortung im eigenen Unternehmen sowie der empfundenen gesundheitlichen Fürsorge befragt. Ergänzend wurden sie nach ihren subjektiv wahrgenommenen gesundheitlichen Belastungen befragt.

Es wurde deutlich, dass Beschäftigte aus Unternehmen mit stärkerem sozial-ökologischen Engagement seltener kognitive und emotionale Irritationen erlebten. Darüber hinaus war der subjektiv erlebte Gesundheitszustand besser, was sich auch durch weniger Fehltage äußerte.

Was die Studie nicht herausgearbeitet hat, ist die Frage, wie sensibel und möglicherweise auch anders unterschiedliche Kulturen, bzw. Beschäftigte mit Migrationshintergrund, auf eine soziale Unternehmensführung reagieren. Und inwieweit Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und die Thematisierung von Gesundheitsförderung im Unternehmen von Beschäftigten anderer Kulturen angenommen werden.

Menschen mit unterschiedlichen Kulturen haben unterschiedliche Vorstellungen, was Gesundheit bedeutet und sie gehen unterschiedlich mit Krankheit um. Auslöser und Dauer von Arbeitsunfähigkeit variiert je nach kulturellem Hintergrund. In manchen Kulturen wird Krankheit, ein (Arbeits-)Unfall oder eine Belastung als gottgegeben wahrgenommen und die eigene Einflussmöglichkeit nicht gesehen.

Aufgrund des Fachkräftemangels nimmt die Anzahl von Beschäftigten mit Migrationshintergrund in Unternehmen zu – bereits jede dritte Pflegekraft und jeder fünfte Arzt oder Ärztin stammt aus dem Ausland. Gleichzeitig haben Arbeitnehmer*innen anderer Nationalität häufiger Arbeitsunfälle und erkranken öfter an Berufskrankheiten als deutsche Beschäftigte – was an den oben beschriebenen kulturellen Unterschieden liegt, aber auch an dem fehlenden Zugang zu Wissen.

Um diese Lücke zu schließen und die Erkenntnisse der oben genannten Studie auch auf diese Mitarbeitenden anzuwenden, benötigt es interkulturelles Wissen. Sprache ist dabei ein wichtiger, aber nicht der einzige Baustein. Organisationen, die erkennen, dass gute soziale Unternehmensführung auch bedeutet, die Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund einzubinden und dabei sprachliche und kulturelle Barrieren zu überwinden, werden in Zukunft im Vorteil sein.

Das erreichen Unternehmen bspw., wenn sie ihre Führungskräfte schulen, um deren Kompetenzen im Umgang mit der kulturellen Vielfalt ihres Teams zu erweitern. Interkulturelles betriebliches Gesundheitsmanagement wird sich auf Dauer durch geringere Fehlzeiten und Arbeitsunfälle und schließlich durch höhere Identifikation mit dem Unternehmen auszeichnen.

Sie wollen alle Ihre Mitarbeitenden unterschiedlicher Kulturen sozial führen? Dann sprechen Sie uns gerne an: Wir vereinen unser Wissen zur gesunden Führung mit Praxisbausteinen der interkulturellen Kommunikation in einem gemeinsamen Workshop: Gesunden Führung in interkulturellen Teams. Wir befähigen Sie, Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkungen auf die Gesundheit Ihres internationalen und interkulturellen Teams zu verstehen. Sie lernen, kultursensibel zu führen, Ihre Mitarbeitenden zu motivieren und so beispielsweise krankheitsbedingte Abwesenheiten zu reduzieren.

Quellen:
Fehlzeitenreport 2014. Erfolgreiche Unternehmen von morgen – gesunde Zukunft heute gestalten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag
Badura, B, Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., Behr, M. (2013). Sozialkapital – Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler
Badura, B., Walter, U., Hehlmann T. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin, Heidelberg: Springer
Badura, B. (2022) Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Universität Bielefeld, Bielefeldhttps://www.bgm-bielefeld.de/bgm-an-der-uni-bielefeld/

Badura, B., Walter, U., Hehlmann T. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin, Heidelberg: Springer
Badura, B. (2022) Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Universität Bielefeld, Bielefeldhttps://www.bgm-bielefeld.de/bgm-an-der-uni-bielefeld/

Sie wollen ein Training zur Führung interkultureller Teams anbieten?

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Von Fischen und Fehlzeiten

admin — Wed, 16 Nov 2022 08:37:24 +0000

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende

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Von Fischen und Fehlzeiten

Wie Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden tatsächlich steigern

Wenn es um die Senkung von Fehlzeiten geht, höre ich von Geschäftsführung, Personal- oder Betriebsleiter*innen oft die Frage: „Wie kann ich denn unseren Krankenstand senken? Unsere Auszubildenden lassen sich nun mal oft montags krankschreiben, was kann ich denn dagegen tun? Und den Bandscheibenvorfall des 60-jährigen Kollegen kann ich auch nicht wegzaubern.“

Viele Unternehmen sind ratlos, wie sie das Problem eines hohen Krankstands und mangelnder Produktivität anpacken können. Es ist wie mit einem Fisch, den man mit der Hand fangen will. Er entgleitet einem immer wieder. Nur mit einem engmaschigen Netz fängt man alle großen und kleinen Fische auf einmal. In vergleichbarer Weise können Sie mit einem professionellen Gesundheitsmanagement alle Reibungsprobleme in Ihrem Unternehmen aufspüren und nachhaltig minimieren.

Was viele Unternehmen nicht sehen: Es sind nicht die Fehlzeiten, die die Produktivität hemmen, sondern vor allem Präsentismus und reduzierte Leistung.
Unter Präsentismus versteht man in der Arbeitswissenschaft die Anwesenheit von nicht wirklich leistungsfähigen Mitarbeitenden.

Darum ist es so wichtig, dass Sie die Gesundheit der Mitarbeitenden ganzheitlich denken. Mit einer eingehenden Analyse können gesundheitsgefährdende Strukturen aufgedeckt werden und durch gesundheitsfördernde ersetzt werden. Das können etwa Maßnahmen zur psychischen Gesundheit sein, die Moderation von Konflikten, die Entwicklung von Personal und Führungskräften oder auch Sport- und Gesundheitskurse. Auf diese Weise fördern sie eine positive Unternehmenskultur und stärken das Sozialkapital Ihres Unternehmens. So lassen sich Motivation und Leistungsfähigkeit gezielt stärken.

Teambeziehungen, Führung, Unternehmenskultur und Arbeitsbedingungen sind zentrale Treiber für die enge Bindung von Menschen an eine Organisation. Sie haben Einfluss auf die Fehlzeiten, das Qualitätsbewusstsein und die Qualität der Arbeitsleistungen. Das verdeutlicht das evidenzbasiertes Bielefelder Unternehmensmodell (Abb. 2), das an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften an der Universität Bielefeld entwickelt wurde.

Es zeigt, dass Sie als Unternehmen die Frühindikatoren im Blick behalten sollten, damit es später nicht zu Fehlzeiten kommt. Fördern Sie also Ihre Unternehmenskultur, Ihre Führung und Ihr Betriebsklima und stärken Sie so das Sozialkapital Ihres Unternehmens. Kognitive, körperlich oder emotionale Beeinträchtigungen hemmen ihre Produktivität.
Denn das sind die entscheidenden Faktoren, die die Leistungsfähigkeit und Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden nachhaltig positiv beeinflussen.

Ein weiteres Hemmnis ist die hohe Zahl von Mitarbeitenden, die zwar gesund sind aber durch mangelnde emotionale Bindung an das Unternehmen nur eine reduzierte Leistung erbringen. Einige haben bereits innerlich gekündigt oder leisten nur Dienst nach Vorschrift. Dass dieser Ausfall eine weit größere Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hat, als der durch reine Fehlzeiten macht das Eisbergmodell von Badura & Walter (Abb. 1) deutlich.

Mit unserem Betrieblichen Gesundheitsmanagement begleiten wir Sie in Richtung einer Kultur der Achtsamkeit für die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden. Wir realisieren dies durch die sorgfältige Planung, Durchführung und Evaluation von Maßnahmen angepasst an Ihre Organisation.

Spätestens dann werden Ihre Azubis trotz Party-Wochenende am Montag motiviert zur Arbeit erscheinen. Und die Mitarbeitenden werden gemeinsam mit dem Unternehmen engagiert nach Lösungen suchen, wie die Arbeit des ausgefallenen Kollegen mit dem Bandscheibenvorfall am besten aufzufangen ist.

Sie wollen ein professionelles Gesundheitsmanagement einführen?

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