Motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende
Wir helfen mittelständischen Unternehmen ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen.
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Konflikte im Beruf
Risiken im Unternehmen erkennen und mit Mediation minimieren
Konflikte sind grundsätzlich eine gesunde Formen der Interaktion, die uns Menschen seit Millionen Jahren das Zusammen- und Überleben gesichert haben. Sich dem Konflikt zu stellen, kann wie ein Gewitter wirken und ein Ventil für Beilegung von Differenzen, Ängsten und Vorurteilen sein.
Im digitalen Zeitalter der Zusammenarbeit wird Kommunikation jedoch komplexer und findet auf verschiedenen Ebenen real, hybrid und virtuell statt. Mit der Technologisierung, Globalisierung und der angespannten wirtschaftlichen Situation steigt der Zeit- und Leistungsdruck. In Unternehmen, auf den Führungsebenen, in Teams und zuletzt beim Einzelnen. Im Endergebnis führt dies unter anderem zu einer Zunahme von sozialen Konflikten, die auf Dauer krank machen können. Dann nehmen wir den Streit mit in den Feierabend, mit auf den Spielplatz mit unseren Kindern, mit ins Wochenende mit unserem Partner und sogar mit in den Urlaub.
1. Dimensionen und Kosten von Konflikten in Unternehmen
Auseinandersetzungen belasten nicht nur die Menschen. Auch Organisationen leiden durch die Konfliktkosten, die zwar spürbar, aber nicht umfassend messbar erscheinen. Da das Ausmaß der Produktivitätsverluste nicht sichtbar ist, werden die Risiken von Konflikten unterschätzt, die Notwendigkeit, diese zu verhindern nicht wahrgenommen. Verstärkt werden Konflikte durch gegenseitige Abhängigkeiten in der Organisation, durch Verantwortungsüberschneidung, oder durch kontraproduktives Verhalten aufgrund konträrer Zielvorgaben. Konflikte finden oft zwischen zwei Mitarbeitenden, zwischen Führungskräften, Vorgesetzten und Unterstellten, sowie zwischen Teams oder Abteilungen statt. Sie werden offen oder verborgen ausgetragen. Dabei entstehen unternehmerische Verluste, die in einer Studie der KPMG-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Jahr 2009 in drei Dimensionen und neun Kostenarten unterteilt werden: Kategorie
2. Beispielhafter Praxisfall für die Berechnung von Konfliktkosten
An dem folgenden Beispielfall lässt sich die Berechnung der Konfliktkosten abbilden:
Zwischen der Vertriebsabteilung und dem Produktmanagement in einem Produktionsunternehmen treten immer wieder neue Konflikte auf. Dabei geht es zum einen um gegenseitige Schuldzuweisungen, wenn es um Fertigstellungstermine und die Ausrichtung des After Sales Management geht. Die einzelnen beteiligten Leitungsebenen versuchen in gemeinsamen Gesprächen, die problematischen Themen sachlich zu klären und Regeln zur Zusammenarbeit festzulegen.
Um die Missstände besser analysieren zu können, werden zusätzliche Dokumentationen der Arbeitsprozesse eingeführt.
Diese dienen aber eher dazu, die einzelnen Funktionsbereiche der Abteilungen gegenüber den Beschwerden der anderen Abteilung abzusichern.
Die Mitarbeitenden sehen den Konflikt als sehr problematisch an. Die immer wieder einberufenen, aber ergebnislosen Besprechungen der Abteilungsleitenden werden ablehnend betrachtet. Viele Mitarbeitende reagieren auf die Gesamtsituation mit „innerer Kündigung“, Mitarbeitendenbefragungen zeigen ein deutlich schlechtes Betriebsklima.
Beteiligte Personen:
- Insgesamt 30 Mitarbeitende (jeweils ca. 50.000 € / Jahr)
- 2 Abteilungsleitende (jeweils ca. 90.000 € / Jahr)
3. Rechtliche Rahmenbedingungen
In dem beispielhaften Praxisfall entstanden Konflikte, weil unterschiedliche Bedürfnisse, Wünsche, Gefühle und Ziele nicht angesprochen wurden, oder erst gar nicht wahrgenommen wurden. Eine frühzeitige Lösung für eine Konfliktbeilegung und insbesondere Konfliktverständnis wurden nicht, oder zu spät gesucht.
Hier braucht es ein Instrument zur konstruktiven Beilegung von Konflikten. Die erfolgreichste Methode ist die Mediation. Zertifizierte Mediator*innen sorgen dafür, dass die Beteiligten zu einer gemeinsamen Win-Win-Lösung kommen. Wichtige Voraussetzung für Mediation ist hier der Ausschluss der Öffentlichkeit, Neutralität, bzw. Allparteilichkeit und Expertise in der Gesprächsführung. Diese findet man meist nur außerhalb Ihrer Organisation.
Aufbauend auf diese Notwendigkeit hat die Europäische Union im Jahr 2008 eine Richtlinie zur Umsetzung eines Mediationsgesetzes in nationales Recht verabschiedet. In Deutschland hat der Bundestag am 15.12.2011 das sogenannte Mediationsgesetz beschlossen. Mediation wird hier gesetzlich definiert:
Mediationsgesetz, § 1 Begriffsbestimmungen
(1) Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mit Hilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.
(2) Ein Mediator ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt.
4. Ablauf einer Mediation
Ein Mediationsverfahren verläuft grundsätzlich in 5 Phasen:
- Klärung des Auftrages: hier werden die Beteiligten festgelegt, die Freiwilligkeit der Teilnahme sichergestellt und Termine sowie Interventionsort festgelegt. Der Ablauf der Mediation wird vorgestellt und Gesprächsregeln festgelegt.
- Klärung der Themen: Die für den Konflikt relevanten Themen der Konfliktparteien werden im wechselseitigen gemeinsamen Gespräch mit den Mediator*innen herausgearbeitet und bilden den Rahmen der Intervention. Es wird festgelegt, über welche Punkte Klärungsbedarf besteht und was das Ziel des Verfahrens sein soll.
- Klärung der Hintergründe, Interessen und Bedürfnisse der Konfliktparteien: Mithilfe von situationsangepassten Kommunikationsmethoden moderieren die Mediator*innen die Gespräche mit den Konfliktparteien und visualisieren die jeweiligen Interessen, Bedürfnisse und Werte, die den Positionen der Parteien zugrunde liegen. Es werden Meinungsverschiedenheiten und Missverständnisse aufgehoben. Ein gegenseitiges Vertrauen und konstruktives Arbeiten an Lösungen werden nun möglich.
- Erarbeitung und Bewertung von Lösungsoptionen: Das gewonnen Verständnis macht in dieser Phase die Erarbeitung von Lösungsoptionen möglich. Hier werden Ideen gesammelt, wie eine Einigung aussehen könnte und wie dabei die verschiedenen Interessen im größtmöglichen Umfang gewahrt werden.
- Abschließende Vereinbarung: Zum Abschluss werden aus den Ideen konkrete Lösungen formuliert, die durch eine abschließende Vereinbarung entschieden werden. Absprachen zur Kontrolle der Umsetzung werden vereinbart. Es wird ein Termin für ein Nachgespräch festgelegt. In dem Nachgespräch wird gemeinsam überprüft, wie erfolgreich die Vereinbarung war oder ob weitere gemeinsame Gespräche notwendig sind.
5. Messbare Einsparpotenziale durch Mediation am beispielhaften Praxisfall
6. Fazit
Allein die messbaren Einsparpotenziale übersteigen um ein Vielfaches die Kosten für Mediation. Rechnet man noch weitere mögliche Einsparpotenziale aus Kostenarten wie kontraproduktives Verhalten oder mögliche entgangene Aufträge aufgrund von Konflikten hinzu, zeigt sich die Wirkung von Mediation noch deutlicher. Zusammenfassend lässt sich der Erfolg der Mediation auf viele Punkte zurückführen: Mediator*innen sind in allen Themen- und Aufgabenbereichen effizient und als allparteiliche Position einsatzfähig.
Sie verhelfen zu kooperativen und konstruktiven Lösungen, die Bedürfnisse und konkrete Situationen der Konfliktparteien und des Unternehmens berücksichtigen und einarbeiten. Teure und langwierige Gerichtsverfahren mit dem Risiko der Rufschädigung werden abgewendet. Nicht zuletzt ist die Vertraulichkeit ein besonderer Vorteil für Unternehmen: Der Konflikt wird außerhalb des Unternehmens weder bei Kund*innen noch bei Geschäftspartner*innen wahrgenommen.
Quellen:
KPMG AG Wirtschaftsprufungsgesellschaft. (2009). Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Frankfurt a. M.: o.V.
Pühl, H.: Konfliktklärung in Teams und Organisationen, 2010
Haeske, U.: Konflikte im Arbeitsleben, 2003
Trenzcek, Berning, Lenz: Mediation und Konfliktmanagement, Nomos Verlag, 2. Auflage
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